Alé Vallée

(segue) Le conclusioni del rapporto strategico NUV del 2019

3) La “filosofia” del nostro intervento. Come gestire la complessità dei processi decisionali ed attuativi delle Grandi Opere

Per “Grandi Opere” di solito si intendono quegli interventi che, per dimensioni costruttive, impegno finanziario e trasformazioni urbanistiche e socio-economiche che inducono, si proiettano e si misurano nei loro effetti in tempi medio-lunghi e sono destinate a lasciare tracce profonde nella vita di una comunità.

Qual è il rischio che incombe abitualmente sulle cosiddette “Grandi Opere”?

Che finiscano per diventare semplicemente delle “Opere Grandi”.

A complicare le cose, dietro l’apparente bisticcio di parole, in verità, l’autentico protagonista è il fattore Tempo.

Un vecchio adagio ci ricorda che tra il dire e il fare c ‘è di mezzo il mare: il mare del tempo, appunto. E il tempo, questo tiranno sornione, nel suo dispiegarsi può giocare brutti scherzi anche ai progetti più meditati, proprio perché strutturati e strategici. E il nostro progetto nasce, infatti, come fortemente strutturato e strategico.

Quando, per le ragioni più disparate (intoppi burocratici, ricorsi agli organi giurisdizionali, sopravvenute difficoltà finanziarie, ecc..) una “Grande Opera” subisce una forte dilatazione dei tempi inizialmente programmati, il rischio incombente è quello della sopravvenuta modifica delle condizioni al contorno. Vale a dire di quelle condizioni socio-culturali, e quindi di “apprezzamento” politico (vd. ordini di priorità), che l’avevano generata e motivata.

Poiché alcune sopravvenienze negative si sono già manifestate ed altre potrebbero aggiungersi, vista la complessità dell’opera, qual è l’atteggiamento che – responsabilmente – una Pubblica Amministrazione deve porsi di fronte ad un progetto strategico peraltro fortemente condiviso e fondamentale per la nostra comunità (la crescita dell’Università della Valle d’Aosta) affinché questa possa trovare concreta e fattiva attuazione senza sconfinare in un impiego temerario delle ridotte risorse pubbliche?

La società di scopo

La risposta iniziale è stata: per conseguire un obiettivo strategico occorre uscire dall’ordinarietà e fare ricorso a quello strumento particolare e più efficace della “mano pubblica” definito “società di scopo”.

A ben vedere uno “scopo”, il nostro, di natura piuttosto complessa: certamente più complessa di quella che si registra in una generica opera pubblica quale ad esempio un ponte, una tratta autostradale, un singolo edificio scolastico o un centro sportivo.

Inoltre la valenza fortemente emblematica dell’intervento, la sua marcata specializzazione ed il significato urbanistico di trasformazione territoriale e funzionale di un’area strategica e di cerniera tra il centro storico aostano ed il quartiere Cogne non consentivano il tradizionale approccio del “piano-progetto” e ci obbligavano a far ricorso a quello del “piano-processo”.

La letteratura specialistica ci insegna che esistono due tipi di approccio possibili alla “complessità” dei processi decisionali: quella di immaginare una drastica “semplificazione” dei processi decisionali stessi, oppure quella di prendere sul serio la “complessità” dei processi di progettazione e di intervento ed attrezzarsi di conseguenza. Attrezzarsi di conseguenza vuol dire, preliminarmente, strutturare il processo decisionale.

Nel nostro caso la Regione Valle d’Aosta ha scelto la seconda opzione.

Infatti, per concepire e realizzare un progetto complesso qual è il nostro, occorrono più ingredienti che vanno opportunamente combinati tra di loro e che, inoltre, devono essere recepiti presso coloro che ne hanno la disponibilità.

Giova ricordare che, nel nostro caso, gli attori in campo erano molteplici e precisamente: la Regione Autonoma della Valle d’Aosta, il Ministero della Difesa, il Demanio dello Stato, il Comune di Aosta e l’Università della Valle d’Aosta.

Sempre la letteratura specialistica ci dice che nessun “attore” è in grado di controllare tutte le carte necessarie, poiché esse sono di natura molto diversa tra di loro e non sono sempre cumulabili.

Le risorse che consentono ad un progetto territoriale di svilupparsi e di andare in porto possono essere distinte in quattro tipi fondamentali: giuridiche (0 legali), conoscitive, finanziarie, politiche (o di consenso). Ogni progetto ha bisogno – di più o di meno a seconda dei casi o delle ambizioni del progetto stesso – di mettere assieme le risorse di ciascuno dei quattro tipi. Tutte sono quasi sempre necessarie, nessuna da sola è quasi mai sufficiente. Inoltre la disponibilità delle risorse per ogni tipo è spesso frammentata tra molti attori e non è sempre possibile razionalizzare la situazione.

Il “catalizzatore”

Ne consegue la necessità di individuare una figura terza rispetto agli attori detentori di risorse che sia in grado di svolgere una funzione “catalizzatrice” del processo instaurato. Recita il dizionario della Lingua italiana: “Dicesi catalizzatore quella sostanza che non partecipa direttamente ad una reazione chimica ma ne accelera la velocità”. Con questa esemplificazione penso di aver succintamente spiegato il ruolo e la funzione della società che ho rappresentato ed i compiti che ho cercato di assolvere.

Non spettava a NUV¹, pertanto, un ruolo “politico” bensì un ruolo “organizzativo-esecutivo”. Se si voglia intendere la Politica come il momento alto dell’opzione, il momento delle scelte discrezionali ma assolutamente trasparenti e quello “organizzativo-esecutivo” come momento dell’ attuazione di quelle scelte e delle loro realizzazioni efficienti ed imparziali.

In effetti NUV srl non è stata concepita per essere un attore del processo decisionale ma strumento di attuazione e di gestione del processo decisionale stesso che, peraltro, rimane in capo ai soggetti istituzionali a ciò deputati.

Scenari e riflessione nel corso dell’azione

Nel nostro caso siamo in presenza di un Accordo di Programma sottoscritto da molteplici attori che hanno definito due scenari: il primo, propedeutico al secondo, consisteva nella restituzione di utilità ai militari nelle caserme Ramires e Battisti e nell’Eliporto militare di Pollein, finalizzate alla cessione alla Regione della caserma Testafochi; il secondo nella realizzazione nel com endio immobiliare Testafochi del nuovo Polo universitario regionale.

I due obiettivi di “scenario” hanno richiesto e richiederanno alcuni aggiustamenti di tiro in funzione della loro intrinseca complessità ma, soprattutto, per le intervenute restrizioni di bilancio cui è stata sottoposta la Regione.

Ecco perché abbiamo fatto ricorso a quel “modus operandi” che viene definito “la riflessione nel corso dell’azione”.

Gli input che l’ Amministrazione regionale ci ha trasmesso in ordine alla vicenda del Polo universitario, ci hanno portati alle seguenti conclusioni:

1. Mantenere inalterato lo “scenario” finale di possibile realizzazione dell’intero progetto approvato;
2. Mettere in atto una strategia graduata e flessibile di attuazione del Polo che si confronti con le risorse attualmente certe;
3. Realizzare preliminarmente un primo lotto (ex palazzina Zerboglio) che preveda la concentrazione di tutta l’attività didattica attualmente esistente nonché l’Aula Magna ed una serie di servizi complementari consentendo, finalmente, una degna risposta funzionale ed emblematica a quanto è destinato a divenire il cuore pulsante dell’Università;
4. Attuare, fin da subito, una restituzione alla città di Aosta e ai suoi cittadini, in termini concretamente e formalmente apprezzabili, di alcune utilità pubbliche che non confliggano con la possibilità di conseguire l’obiettivo finale in tempi e modi allo stato non esattamente prevedibili.

Questa “riflessione nel corso dell’azione” consentirà alle Autorità politico-amministrative di governare qualunque sviluppo possibile della vicenda, misurandosi con le risorse disponibili e corrispondendo gradualmente al trend di crescita in atto dell’Università della Valle d’Aosta.

In estrema sintesi: NUV, pur non essendo un attore in campo, è stata il soggetto chiamato a gestire la complessità di un processo decisionale ed attuativo in cui, interfacciandosi con i diversi attori ed interpretandone le esigenze, doveva ricercare dei punti di equilibrio condivisi mediante una pre-istruttoria di compatibilità tecnico-finanziaria ed amministrativa tale da ispirare gli atti deliberativi di loro stretta competenza e comunque indirizzati a consentire la fluidità del processo attuativo.

L’Amministratore Unico

(Bruno Milanesio)

¹ NUV è una società retta da un Amministratore unico (Bruno Milanesio) e si avvale di un organico snello che vede l’ing. De Giovanni quale direttore e coordinatore tecnico ed altri tre soggetti con ruoli amministrativi, contabili e di segreteria. Conseguentemente a tale scelta, la società ha provveduto ad individuare al suo esterno quelle prestazioni professionali specifiche atte ad integrare compiutamente le risorse interne o comunque non reperibili all’interno dell’apparato regionale.